“我已經(jīng)決定下半生和汽車捆在一起。”面對高管們的一致反對，王傳福一錘定音。
說這句話6年后，王傳福用比亞迪牌汽車“捆”住了“股神”巴菲特2.23億美元的投資，“捆”來了“中國內(nèi)地首富”的名頭。當傳統(tǒng)汽車工業(yè)帶來的高耗能高污染不斷刺激著現(xiàn)代人的神經(jīng)，這個年輕的中國汽車企業(yè)要做的是，生產(chǎn)出既便宜又能跟現(xiàn)代社會價值觀相融合的新汽車。
老謀深算的巴菲特投資的是這個企業(yè)的成長速度，也是投資于這家企業(yè)的價值理念。
因陋就“人”
與很多中國民營企業(yè)一樣，比亞迪汽車生產(chǎn)車間顯得“很不現(xiàn)代化”。一條600多米的生產(chǎn)線上，有近百名工人忙碌著，有些人的工作簡單到僅僅是擰緊一個螺絲。不少人參觀了比亞迪的生產(chǎn)線之后，并不以為然，“這太落后了，人家一汽、二汽，生產(chǎn)一輛汽車以分鐘算，可比亞迪卻要按小時計算，不是一個層面的對手。”
面對眾多針對比亞迪這條“落后”生產(chǎn)線的質(zhì)疑，王傳福什么也沒說，他相信自己的直覺是對的，這條很人工的生產(chǎn)線，一定能打敗機器化大生產(chǎn)。
因為，依靠同樣的戰(zhàn)法，他已經(jīng)兩次在電池行業(yè)崛起，成為全球第一。
1995年，29歲的北京有色金屬研究所301室副主任王傳福毅然辭去工作，一人南下深圳，從表哥呂向陽那里借了250萬元，成立比亞迪公司開始造電池。
那時候鎳鎘電池一直被日系廠商所壟斷，一條自動化生產(chǎn)線至少需要上千萬元的投入，比亞迪的全部資金只有250萬元，銀行是不可能給這樣一個企業(yè)放貸的。
沒有生產(chǎn)線，就靠人。鎳鎘電池的構(gòu)造、原理、工藝要求、性能，這一切是王傳福專業(yè)所學(xué)，再熟悉不過。一連幾個晚上，他和一同創(chuàng)業(yè)的幾位朋友通宵達旦的查資料、做設(shè)計、寫流程，愣是把人家全自動的電池生產(chǎn)線一一拆解開來，變成了一條由100多道工序組成的人工生產(chǎn)線，投入大大降低。
很快，這條“落后”電池生產(chǎn)線投入使用，生產(chǎn)出了比日系廠商便宜得多的鎳鎘電池，迅速獲得了市場認可，占據(jù)大量市場份額。
1997年，王傳福預(yù)判到手機電池的巨大前景，不顧高管們的反對，上馬鋰離子充電電池。
王傳福如法炮制，以拆解鎳鎘電池生產(chǎn)線經(jīng)驗把鋰電池自動化生產(chǎn)線盡量“人工化”。
但關(guān)鍵的問題是，鋰電池都是在昂貴的無塵車間中完成的，比亞迪根本投資不起。這時，一位只有中專學(xué)歷的比亞迪員工創(chuàng)造性地想到了用無塵箱代替無塵車間的辦法，只要手伸進無塵箱操作，一樣可以實現(xiàn)無塵化生產(chǎn)。
“這樣可以省錢，”這位比亞迪員工最樸素的想法，幫助比亞迪在鋰電池領(lǐng)域起飛。不久之后，亞洲金融危機襲來，有著巨大成本優(yōu)勢的比亞迪成了危機的受益者，一舉打敗了三洋、索尼等日資品牌，徹底成了世界電池大王。
2002年7月，比亞迪在香港主板上市，創(chuàng)下了當時54只H股最高發(fā)行價紀錄，一舉募集資金16億港元。
有了大把現(xiàn)金的王傳福開始考慮企業(yè)的再升級問題。“我們的鎳鎘電池做到了世界第一，鋰電池世界第二，已經(jīng)快到天花板了，需要找一個有更大空間的行業(yè)去做，但是又希望那是和電池相關(guān)的行業(yè)。”最終王傳?？粗辛穗妱悠嚕倪壿嬍请妱悠囄磥肀灰恢驴春?，但其關(guān)鍵的電池技術(shù)多年來沒有根本性的突破，而比亞迪的電池技術(shù)在世界上處于領(lǐng)先地位，所以在汽車領(lǐng)域的機會很大。
2003年1月，王傳福低調(diào)宣布，斥資2.54億元收購秦川汽車77%的股份。
這一決定引發(fā)了巨大質(zhì)疑，宣布消息后，短短兩個交易日，比亞迪（1211.HK）的市值蒸發(fā)了27億港元。
王傳福再次因陋就“人”，先把寶馬、奔馳、保時捷等世界名車買來，讓工程師拆解，再把全自動汽車生產(chǎn)線盡量“人工化”，打造出性價比更高的家庭轎車。
以比亞迪在汽車市場上立足的F3為例，酷似豐田花冠，但售價只有其一半左右，一年銷量接近20萬輛。
2008年，比亞迪F6推出，王傳福放出了豪言：“2015年汽車銷量全國第一，2025年全球第一！”
“人海戰(zhàn)術(shù)”戰(zhàn)無不勝？
王傳福的這種做法，很早就引起了北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長武常岐的注意。他認為，同樣是造汽車的企業(yè)，一汽、二汽的汽車出口可能性不大，在獲得了政府扶植后，很容易融到資金購買先進的生產(chǎn)線，實現(xiàn)多用機器少用人的模式。然而在這種環(huán)境下生產(chǎn)出來的汽車，很難顯現(xiàn)出成本優(yōu)勢，再加上中國的汽車工業(yè)總體在設(shè)計、技術(shù)等方面沒有國際優(yōu)勢，多數(shù)是在模仿別人，很難出口到國際市場，但是比亞迪、吉利這樣的民營企業(yè)可能性就非常大，因為他們有成本優(yōu)勢。而這正是“中國制造”的特色所在。
比亞迪在過去的15年，靠人海戰(zhàn)術(shù)，早已習慣了高增長，金融危機過后，幾乎所有的制造企業(yè)都認為，未來中國的人海戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢越來越低，不靠產(chǎn)業(yè)升級活不了了。但王傳福自信“人海戰(zhàn)術(shù)”讓比亞迪走下去沒問題！
但“人海”同時也意味著高流動性。在比亞迪的生產(chǎn)線上，絕大多數(shù)的工人機械地干著諸如擰螺絲、剪塑邊這類簡單而枯燥的工作，一天一干10來個小時，不少年輕人干上兩三個月就煩了，能在生產(chǎn)線干上半年的就算老人了，1年就能稱得上“骨灰級員工”。人員頻繁進出，給企業(yè)的人力資源帶來巨大壓力，不僅比亞迪，深圳的同城企業(yè)富士康、華為，以及幾乎所有的勞動密集型企業(yè)都有這樣的困擾。
“比亞迪很早就對勞動密集型企業(yè)做了新的定義，是具備高學(xué)歷、高素質(zhì)人才的密集。”武常岐說。在比亞迪，最牛的員工一直是技術(shù)員工、工程師，直到開始造汽車，營銷人員的重要性慢慢突現(xiàn)，因為技術(shù)出身的王傳福很早就意識到，接下來的人海戰(zhàn)術(shù)，拼的是質(zhì)量。
這樣的轉(zhuǎn)變讓比亞迪嘗到了不少甜頭。2008年，閉門研究了6年的鐵電池技術(shù)團隊終于有了實質(zhì)性的突破，一舉獲得了30萬元的總裁獎。而該技術(shù)馬上就應(yīng)用到了汽車上，成為電動車的主要動力系統(tǒng)。比亞迪的電動汽車下線了。
然而在這6年間，該團隊的工程師曾經(jīng)因技術(shù)遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至向王傳福提出過辭職，王傳福將其撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會讓你離開。”
武常岐相信，比亞迪的這種模式，是最大化的將中國的比較優(yōu)勢變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，而這一點，有著中國制造的特色，跨國公司學(xué)不來，中國的國有企業(yè)學(xué)不了，甚至不少民營企業(yè)，想學(xué)也學(xué)不大像。
這就如同一場馬拉松比賽，經(jīng)過了十幾年的積累，在技術(shù)創(chuàng)新路線上，中國一直在跟隨領(lǐng)先的選手，當足夠的創(chuàng)新機制已經(jīng)形成，超越對手，中國領(lǐng)跑的時代正在到來。高素質(zhì)人才的人海戰(zhàn)術(shù)+中國式的創(chuàng)新機制，或許是中國企業(yè)真正的升級之路。
